7 گام برای ایجاد محیط کار لذت بخش (ارتقا سطح کیفی کار گروهی و تیمی)

زمانی که دو یا بیش از دو نفر در کنار همدیگر برای رسیدن به هدفی خاص شروع به کار و فعالیت می کنند در واقع یک «گروه» تشکیل می شود. زمانی که افراد با یکدیگر در ارتباط باشند، طبیعتا با چالش ها و مسائل مختلفی درگیر می شوند. انرژی جمعی یا همان سینرژی (Synergy) که در تیم برقرار می شود، وابسته به همین ارتباطات است. بنابراین با شناخت دقیق کار گروهی و مسائل و چالش هایی که در تیم و محیط کار تیم وجود دارد، می توان آن ها را مدیریت کرده و تیمی با انرژی مثبت داشت. جاری شدن حال خوب و انرژی مثبت وابسته به بررسی و داشتن برنامه برای هفت گامی است که در ادامه این مقاله به آن اشاره می کنیم.

گام اول: تفاوت کار تیمی و کار گروهی را بشناسیم

بسیار شنیده ایم که نام کار تیمی و کار گروهی در کنار یکدیگر آورده می شود. باید توجه داشت که این مفاهیم با یکدیگر تفاوت داشته و در واقع معنای متفاوتی دارند. مفهوم کار تیمی همواره مورد توجه بسیاری از کشورهای توسعه یافته مانند ژاپن قرار داشته است. از آنجایی که ترویج کار تیمی بخشی از فرهنگ عمومی و برنامه تربیتی در نظام آموزشی ژاپن بوده است، در فرهنگ سازمانی ژاپن هم می توان فرهنگ کار تیمی را مشاهده کرد. در ادامه به تعریف کار گروهی و کار تیمی پرداخته و تفاوت های آن ها رابررسی می کنیم.

تعریف کار گروهی

زمانی که از کار گروهی صحبت می کنیم منظور افرادی است که برای دستیابی به یک هدف با هم تعامل دارند. از آنجایی که کار آن ها به یکدیگر وابسته است، برای رسیدن به اهداف هر کس سعی می کند کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهد. این افراد می کوشند تا وظایفی که به آن ها محول شده است را به بهترین شکل ممکن انجام دهند.

افراد در یک گروه معمولا به صورت مستقل از یکدیگر کار میکنند. در هدف گذاری های سهیم نشده و باید به آن ها گفته شود دقیقا چه کاری انجام دهند. در یک گروه افراد در تصمیم گیری ها شرکت نمی کنند و فقط مجری اوامر مدیران بالادستی هستند. افراد یک گروه سعی می کنند همرنگ جماعت شده و از یکدیگر پیروی کنند. در آخر نتیجه نهایی حاصل کار تک تک افراد است و هر یک تلاش می کنند از کار خود دفاع نمایند.

با توجه به مواردی که گفته شد، سینرژی جمعی (Collective Synergy) در گروه اهمیت چندانی نداشته و تمرکز اصلی بر چگونگی انجام کارها و رسیدن به اهداف نهایی است.

تعریف کار تیمی

«کار» و «کار تیمی» مفهومی متفاوت از «گروه» است. افراد در یک تیم معمولا وابستگی متفابل به یکدیگر دارند. به همین خاطر مفهومی به نام هم افزایی یا سینرژی (Synergy) در تیم معنا پیدا می کند.

سینرژی در تیم به این معنی است که با کنار هم قرار گرفتن اعضای تیم هم افزایی انرژی آن ها می تواند تاثیر مثبت یا منفی بر روند انجام کار داشته باشد. طبیعی است در یک تیم افراد علاوه بر انجام کارهای خود به چگونه پیش رفتن اهداف فکر میکنند. در یک تیم انتقاد سازنده نه تنها سرکوب نمی شود، بلکه از آن استفبال هم می شود. اعضای یک تیم در هدف گذاری ها سهیم بوده و از طرف کارفرما یا مافوق خود آزادی عمل و عقیده دارند. در این شرایط هر یک از اعضای تیم سعی می کند تا با ابتکار عمل و خلاقیت راه حلی برای مشکلات بیابد و به پیشبرد کارها و رسیدن به اهداف کمک نماید.

زمانی که از کار تیمی صحبت می کنیم، در واقع از حس اعتماد و اطمینان اعضا به یکدیگر برای نیل پیدا کردن به آرمانی مشترک می گوییم. در این شرایط اعضای تیم با یکدیگر صادق هستند و ارتباطشان باز است. تا اینجا درباره مزایای کار تیمی گفته شد، اما باید توجه داشت زمانی که تیم گسترش می یابد کم کم فعالیت آن ها به سمت کار گروهی پیش می رود. معروف است جف بزوس بنیان گذار شرکت آمازون می گوید یک تیم باید آنقدر کوچ باشد که بتوان با دو پیتزا آن را سیر کرد.

پس تیم کم کم به سمت کار گروهی پیش می رود ولی می توان یک گروه بزرگ را با مدیریت صحیح به تیم های کوچک تقسیم کرده و سینرژی را در سازمان برقرار کرد.

گام دوم: نقش اعضای تیم را در محیط کار به درستی مشخص کنیم

پیش تر درباره ویژگی های کار تیمی در محیط کار گفتیم. افراد زیادی مانند جان کاتزن باخ، مردیت بلبین و… در این زمینه به مطالعه پرداخته اند. مردیت بلبین حدود 7 سال از عمر خود را به تحقیق و مطالعه حول محور کار تیمی پرداخته است. در نتیجه در نظریه کار تیمی خود به نقش های تیمی پرداخته است. نقش های تیمی (Team Roles) در دیدگاه Meredith Belbin به 9 نقش مختلف اطلاق می شود.

نقش های 9 گانه مردیت بلبین به شرح زیر است:

• ایده پرداز (Plant)
• ناظر/ارزیاب (Evaluator/ Monitor)
• هماهنگ کننده (co-ordinator)
• جستجوگر منابع (Resource Investigator)
• مجری (Implementer)
• تمام کننده (Completer-Finisher)
• دیپلمات ها (TeamWorkers)
• موتورهای محرک گروه (Shapers)
• متخصص ها (Specialist)

البته منظور Meredith Belbin این نیست که یک تیم باید 9 نفر با نقش های را در خود داشته باشد. ممکن است یک نفر دو یا چند نقش را بر عهده بگیرد. لازم است کارفرما ویژگی های اخلاقی هر فرد را به خوبی بشناسد تا وظایفی را به افراد محول نماید تا اعضای تیم از کار خود احساس رضایت داشته باشند.

بیشتر بخوانید: مدیریت نسل زد Z

گام سوم: ویژگی های یک تیم ناموفق را در محیط کار نداشته باشیم

در کنار تمامی مواردی که گفته شد؛ باید در نظر گرفت چه عواملی باعث می شود تیم مسیر موفقیت را به خوبی طی نکند. در کنار مباحث تئوری استفاده از تجربیات عملی افراد خبره کمک می کند تا مسیر تیم منحرف نشده و افراد تیم همواره رضایت کافی داشته باشند. مهم ترین عوامل شکست تیم به شرح زیر است:

• تلاش برای پیشبرد کارها به صورت انفرادی و تک نفره
• نگرفتن فیدبک متوالی و در بازه زمانی مشخص از اعضای تیم
• پیشرفت کند پروژه و در نتیجه کاهش روحیه تیم
• حل نکردن اختلاف نظرها و شنیده نشدن نقدهای افراد
• شادی نکردن بعد از پیشرفت های کوچک
• عدم سپاسگزاری مدیران بالادستی به خاطر موفقیت های حاصل شده
• حضور افراد اهمال کار و غیرمسئولیت پذیر در تیم
• در نظر گرفتن ضریب اتوبوس پروژه

اما منظور از ضریب اتوبوس چیست؟ اعضای تیم ممکن است درگیر یک اتفاق ناگوار شوند (به عنوان مثال مهاجرت، بیماری و..). به این اتفاق ناگوار که می تواند موجب کاهش راندمان و حتی فلج شدن تیم شود ضریب اتوبوس می گویند. هر چه کارهای انجام شده توسط فرد روشن و واضح به دیگران منتقل شود، در زمان نبودن وی ضریب اتوبوس کاهش می یابد.

گام چهارم: تقسیم وظایف مهمترین کار مدیران است

تقسیم وظایف و یا اطلاق نقش به افراد یکی از مهمترین کارهایی است که مدیران باید به آن توجه ویژه داشته باشند. به همین خاطر مردیت بلبین مدلی با نام مدل رنگی تقسیم نقش را ارائه داده است که دسته بندی 7 گانه آن در زیر توضیح داده می شود:

• نقش ها و وظایف آبی

کارهای آبی در واقع همان «وظایف فردی» هستند. این کارها باید برای اعضای تیم مشخص شود و با جزئیات و شیوه ی انجام کار برای تک تک افراد مشخص شود. به عنوان مثال فعالیت های یک کارگر کارخانه باید برای او روشن باشد تا به بهترین نحو بتواند کارها را انجام داده و در نهایت بداند برای انجام چه کارهایی باید به مدیر بالاسر خود گزارش دهد.

• مسئولیت ها و وظایف زرد

منظور از کارهای زرد «مسئولیت» هاست. در واقع مسیر انجام شدن کارهایی که در این دسته قرار می گیرند برای مدیران اهمیتی ندارد اما این کارها باید به هر طریق ممکن انجام شود.

فرض کنید شما از مسئول تأمین شرکت خود می خواهید تا لیستی از اجناس را خریداری کند. تأمین کننده به صلاحدید خود از هر جایی می تواند لیست خرید را تهیه کند اما حتما باید کالاهای مورد نیاز را به دست شما برساند.

• کارها و وظایف سبز

کارهای سبز از جنس «وظیفه» هستند. از این نظر کارهای سبز به دسته آبی بسیار شبیه است با این تفاوت که حجم و جزئیات آن می تواند وابسته به شرایط تغییر کند.

فرض کنید کارپرداز سازمان می داند ساعت شروع او چه زمانی است اما نمی داند چه تعداد کار در طول روز باید انجام دهد. مسیرهایی که باید برود و نامه هایی که باید به مقصد برساند هم در هر روز متفاوت است. کارهای سبز منشأ تعارضات، مشکلات و اختلاف نظرها هستند. به خصوص وقتی مدیر معتقد است حجم کاری که واگذار کرده است کم بوده اما کارمند از فشار حجم کار زیاد گله و شکایت دارد.

• کارها و نقش های نارنجی

کارهای نارنجی در واقع همان «مسئولیت های سرپرست» است. جنس این کار مانند کارهای زرد است با این تفاوت که یک سرپرست باید بین اعضای تیم خود تقسیم کار را انجام دهد. به عنوان مثال یک مدیر پروژه مسئولیت طراحی و تولید یک نرم افزار را به عهده میگیرد. مدیران مافوق هدف و نتیجه نهایی را برای سرپرست مشخص می کنند و مابقی کارها مانند تعیین مسیر، استخدام نیروی کار، برنامه ریزی و هدایت تیم به عهده اوست.

مشکلی که در دسته کارهای نارنجی وجود دارد این است که از نظر مدیران همه چیز روشن است و کارها به طور کامل به سرپرست واگذار شده است. اما سرپرست در مواجهه با شرایط و کارهای مختلف ممکن است با ابهاماتی مواجه باشد. از همین رو اختلاف نظر بین مدیر و سرپرست به وجود می آید.

پیشنهاد بلبین برای حل تعارضات به وجود آمده این است که در یک جلسه مدیر از سرپرست بخواهد رنگ کارهایی که لازم است برای رسیدن به هدف انجام شود را مشخص کند. بنابراین با تعیین نوع کارها و میزان ابهاماتی که ممکن است در طول مسیر وجود داشته باشد، مدیران و سرپرست بهتر می توانند انتظارات یکدیگر را برآورده کنند.

کارهای حاشیه ای جزء جدایی ناپذیر محیط کاری هستند

بلبین در ادامه تحقیقات خود متوجه شد در حین انجام نقش ها ممکن است کارهای حاشیه ای پیش بیاید که برای پیشبرد کارهای اصلی (Core Work) لازم است این موارد حل شود. کارهای حاشیه ای زحمت ها و دردسرهای خود را دارد اما معمولا از چشم دور می ماند. بسیاری از گلایه‌ها و اختلاف نظرها بین مدیر و اعضای تیم در کارهای حاشیه ای ریشه دارد. بلبین این کارهای حاشیه ای را به سه دسته تقسیم می کند که در ادامه به آن می پردازیم:

• وظایف و و کارهای خاکستری

کارهای خاکستری در اصل کلیدی نبوده اما انجام شدن آن ها ضروری است و باید کسی حتما آن ها را انجام دهد. اما مشکل اینجاست که انجام این کارها توسط اعضای تیم دیده نمی شود. به عنوان مثال مسئول طراحی سایت حین انجام کارها لازم است زمانی را به رفع خطاها و باگ های پلتفرم اختصاص دهد. در واقع کار اصلی وی طراحی صفحات است اما تا این مشکلات رفع نشود، نمی تواند کار خود را با کیفیت کافی انجام دهد. از طرفی او نمی تواند هربار مشکلی پیش آمد از کسی کمک بگیرد یا کار را متوقف کند. پس لازم است این زمان را برای رفع مشکلات به وجود آمده صرف کند.

• وظایف و مسئولیت های سفید

کارهای سفید در واقع کارهایی است که انجام دادن آن ها ضروری نبوده و اگر کسی آن ها انجام ندهد توبیخ نمی شود. انجام این کارها معمولا به صورت داوطلبانه به عهده گرفته می شود و جز وظایف محول شده به افراد نیست. به عنوان مثال یک کارشناس برنامه نویس با وجود اینکه میداند قسمتی از کد صرفا برای زیبایی بیشتر است و ضرورتی به انجام آن نیست به صورت خودچوش این کار را انجام می دهد. باید توجه داشت این موارد می تواند برای نیروی داوطلب هزینه هایی به همراه داشته باشد. معمولا افراد در یک تیم این موارد را به عهده نمی گیرند ولی بسیاری از تغییرات در روند کاری تیم حاصل انجام همین کارهاست.

• کارهای صورتی

کارهای دسته صورتی در واقع از روی عادت یا سنتی قدیمی در تیم انجام می شود و انجام شدن یا نشدن آن هیچ تأثیری در خروجی و یا روند کاری تیم ندارد. انجام این کارها فقط موجب اتلاف وقت تیم است. علاوه بر این، نباید مشکل فشار روانی حاصل از انجام این کارهای بیهوده در تیم را نادیده گرفت.

به طور کلی کارهای حاشیه ای موجب گلایه و نارضایتی افراد تیم می شوند. البته مدیران اغلب این موارد را از لابه لای گفتگوهای غیر رسمی کارمندان متوجه می شوند. به علاوه استهلاک و کاهش بهره وری افراد را می توان ناشی از افزایش کارهای دسته های فوق دانست. در مجموع لازم است مدیران میزان هر یک از رنگ های بالا را در کارهای اعضای تیم مشخص نمایند به همین میزان با مشوق های متفاوت سعی کنند تا رضایت افراد را تأمین نمایند.

گام پنجم: افراد کلیدی تیم را برای انجام کار تیمی بشناسیم

یک مدیر و کارآفرین هوشیار همیشه سعی در شناسایی افراد کلیدی تیم می کند. معمولا افراد حاضر در تیم به واسطه ویژگی های شخصیتی متفاوت مسئولیت های متفاوتی را بر عهده میگیرند. اما برای شناخت افراد کلیدی تیم لازم است این افراد را شناخته و برای تداوم تیم و افزایش طول عمر آن مشوق  هایی برای این افراد در نظر گرفت.

یک مهره موثر تلاش می کند در پیشبرد اهداف کوشا باشد و به سایر اعضای تیم در رسیدن به موفقیت کمک کند. به طور معمول افراد کلیدی در تیم ویژگی های زیر را دارند:

• نقش خود را به خوبی درک کرده و در جهت پیشبرد کارهایش تلاش می کند.
• از همکاری استقبال می کند. این فرد به نوعی به درک متقابل رسیده و در مواقع مشکل سعی می کند به سایرین کمک کند.
• فرد موثر معمولا انعطاف پذیر است و اگر کار جدیدی به او محول شود به چشم یک تجربه جدید به آن نگاه می کند.
• افراد کلیدی پاسخگوی اشتباهات خود هستند. این افراد از خطای خود تجربه کسب کرده و سعی می کنند با مسئولیت پذیری خطای پیش آمده را رفع کنند.
• افرادی مشبت اندیش هستند و حتی در شرایط سخت سعی می کنند اوضاع روحی خوبی را برای هم تیمی های خود به وجود آورند.
• نسبت به تیم متعهد هستند. سعی می کنند صادقانه برای رسیدن کل تیم به موفقیت تلاش و به هم تیمی های خود کمک کنند.

گام ششم: برای افزایش طول عمر تیم مشکلات و چالش ها را شناسایی کنیم

داشتن درک صحیح از مشکلات، چالش ها و تعارضات تیمی موجب می شود تا مدیران و رهبران تیم بتوانند علت درگیری تیم را شناسایی و با برنامه ریزی برای آن ها بتوانند مشکلات را حل کرده و سینرژی تیم را حفظ نمایند. معمولا تعارضات دلایل مختلفی دارند که شامل یکی از دسته بندی های زیر است:

تعارضات با منشا عملکردی در کار گروهی

تعارضات با منشا عملکردی به دو دسته تعارضات کارآمد و ناکارآمد تقسیم می شود. منظور از تعارضات کارآمد مشکلات و چالش هایی است که در اثر آن ها تیم همچنان می تواند به فعالیت خود ادامه دهد. در این شرایط با وجود دغدغه هایی که در تیم وجود دارد اما همچنان دستیابی به نتایج مطلوب امکان پذیر است.

زمانی می گوییم تعارضات ناکارآمد به وجود آمده است که بین کارمندان اختلاف اساسی به وجود آید به گونه ای که امکان ادامه فعالیت وجود نداشته باشد. در این شرایط کار تیمی مختل شده و اعضای تیم تلاشی برای رسیدن به اهداف نمی کنند. بنابراین کل تیم نارکارآمد شده و در واقع با فلج شدن کار نمی توان به نتایج مطلوبی دست پیدا کرد.

تعارضات با منشا درگیری

طبیعتا در هر تیم ارزش هایی وجود دارد. ممکن است این ارزش ها با ارزش های فردی هرکس در تیم همسو نباشد. زمانی که این اختلاف ها زیاد شود، ممکن است در تیم درگیری ایجاد شود. از جمله مشکلات دیگری که منجر به تعارضات با منشا درگیری می شود زمانی است که اهداف با انتظارات واقعی افراد هم خوانی ندارد. این مورد می تواند منجر به تنش در تیم شود. یکی دیگر از مواردی که منجر به تنش و تعارض می شود منصوب کردن افراد به نقشی است که مناسب آن نیستند. در این شرایط سایر افراد دچار نارضایتی شدید شده و باید منتظر تنش میان کارمندان بود. همچنین زمانی که در تیم منابع کافی نداشته باشید و اعضای تیم مجبور باشند با منابع محدود فعالیت کنند باید منتظر درگیری های گروهی بود.

تعارضات با منشا رفتاری

درگیری های رفتاری شامل درگیری های سازنده تیمی و درگیری های تیمی مخرب می شود. منظور از درگیری سازنده تیمی زمانی است که اعضای تیم رشد فردی پیدا می کند. در این شرایط او توانایی بیشتری در حل مسائل دارد اما انتظارات وی نیز افزایش می یابد. در این شرایط به عنوان یک مدیر در نظر بگیرید که قابلیت های فردی وی می تواند کمک شایانی به انسجام تیم کند. اما درگیری های تیمی مخرب زمانی به وجود می آید که تیم نمی تواند مسئله ای را بین خود حل کند و با شکست مواجه می شود. در این شرایط اعضای تیم نمی توانند روی فعالیت های اولویت دار تیم تمرکز کنند و درگیری های مخرب انرژی تیم را هدر می دهد. چنین تعارضاتی باعث دو دسته شدن تیم و بی روح شدن آن می شود.

هریک از تعارضات بالا باید با هوشیاری مدیر شناسایی شده و به روش هایی که در ادامه گفته می شود نسبت به حل آن اقدام نمود. در غیر اینصورت باید منتظر هدر رفتن انرژی تیم و در نهایت ار هم پاشیدن آن بود.

گام هفتم: حل تعارضات تیم محیط کار را لذت بخش می کند.

وجود تعارضات در هر تیمی طبیعی است و هر تیم سرزنده و شاد ماحصل حل به موقع و درست مشکلات و تعارضات است. در گام ششم تعارضاتی که ممکن است در تیم به وجود بیاید را شناختیم. اما بهترین راه حل برای هریک از مشکلات چیست؟

زمانی که مشکلاتی در تیم به وجود آمد بهتر است ابتدا آن را ریشه یابی نمایید و با کلیه اعضا در رابطه با آن صحبت کنید و نظر آن ها را بپرسید. اگر به خوبی به صحبت های افراد تیم گوش دهید ریشه مشکل را می یابید. در این شرایط یک مدیر هوشیار سعی می کند تا تعادلی میان تیم برقرار کرده و تا حد امکان به خواسته های اعضای تیم جامه عمل بپوشاند.

توصیه می کنیم منتظر به وجود آمدن تعارضات نمانید و با برگزاری دوره ای جلسات نظرات، انتقادات و پیشنهادات اعضای تیم را بشنوید. فراموش نکنید معمولا افراد نگرانند موقعیت و امتیازهایی که در اختیار آنهاست از دست برود. بنابراین از اظهار نظر سرباز میکنند. بستر جلسات را به گونه ای فراهم آورید تا افراد بدون نگرانی مشکلات و دغدغه های خود را مطرح کنند. در این شرایط مدیریت تعارضات برای مدیران راحت تر شده و اعضای تیم هم احساس رضایت کافی خواهند داشت.

کلام آخر

وجود محیط کار لذت بخش و شاد نیاز اساسی هر سازمانی است. اکثر افراد ساعات مفید روز خود را در محیط کار هستند. بنابراین ضروری است محیطی فراهم شود تا آن ها احساس امنیت و آرامش داشته باشند. در صورت وجود تعارضات این امکان به آن ها داده شود تا با تعامل و صحبت کردن بتوانند مشکلات را حل کنند. یک مدیر و رهبر هوشیار همواره در نظر دارد اختلاف نظر و وجود تعارضات در محیط کار امری طبیعی است. با برخورد مناسب در زمان وجود چالش ها و مشکلات می توان انرژی جمعی و هم افزایی تیم را حفظ کرد. و محیطی شاد و لذت بخش برای اعضای تیم ایجاد نمود.

در این شرایط رضایت شغلی افراد افزایش پیدا کرده و تمایلی به ترک سازمان ندارند. بنابراین مهم ترین سرمایه یک سازمان که نیروی انسانی است همواره برای رسیدن به اهداف تلاش کرده و درصدد برآورده کردن نیازهای تیم است. در این مقاله با در نظر گرفتن نظریات مردیت بلبین و چند تن از بزرگان حوزه منابع انسانی سعی داشتیم مفهوم تیم را تعریف کنیم و به شناخت و حل تعارضات احتمالی بپردازیم.

اگر تمایل به مطالعه بیشتر در این زمینه دارید می توانید کتاب های «نقش های تیمی در محیط کار»  و «فراتر از تیم» از مردیت بلبین را مطالعه نمایید.